一場國際金融危機刮倒了一批企業,也催熱了綠色經濟。就在各路資本搶食綠色經濟蛋糕時,一家地方國企早在6年前就已開始布局節能環保和清潔再生能源等綠色產業。這不得不讓業界佩服該企業的魄力和遠見。
這家企業便是廣東省屬國企廣業資產經營有限公司(下稱“廣業公司”)。面對這場危機,得益于多年戮力發展的綠色主業發力,廣業公司成功化解利潤下降一半的風險,為保增長作出杰出貢獻。
廣業公司最新數據顯示,上半年實現營業收入110.77億元,同比增長32.77%；實現利潤總額3.31億元,同比上升25.95%。在綠色產業的帶動下,公司四大產業實現利潤總額2.73億元,占全系統利潤總額的82.48%,同比增加1.44億元,增長111.27%。
同大多數地方國企一樣,廣業公司受命于困難之時,于2000年9月組建。成立之初便面臨“老、小、散、差”的局面。10年來,廣業公司大刀闊斧,果敢推行產業結構“退、調、進”,期間經歷了三次產業大調整、大重組,先是從18個行業調整到6大產業,后來又集中為4個主業,在4個主業中又突出兩大主業,即環保工程裝備和清潔再生能源。
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至此,一個成分復雜、主業不突出的企業攤子脫胎換骨,一家綠色國企浮出水面。站在新的歷史起點,去年新履任的董事長呂業升提出了“廣業突圍”的重大戰略舉措。廣業公司制定了“一年強基礎,二年調結構,三年新跨越,四年促轉型”的戰略目標,以轉變方式為核心,以調整結構為重點,調整優化“三大結構”,提升完善“三個模式”,將廣業打造成一個“以環保為主業,資本控制、控股的大型綜合企業”的企業。
堅持以調結構為主線
困難國企淬火重生
廣業的歷史還要追溯到二十世紀末,當時我國國有企業陷入發展困境,改革進入了攻堅階段,也因此誕生了一批肩負著將“國企脫困”進行到底,肩負著將國企“做大做強”歷史使命的國有企業。廣業公司就是其中一員。在“三年脫困”進入尾聲之際,按照廣東省委、省府2000年9號文精神和有關規定,將廣東省屬紡織工業總公司、建材工業總公司、冶金工業總公司、煤炭工業總公司、南服總、經協集團、招標公司以及原省計委、省經委、省科委、省信息產業廳等政府脫鉤企業進行重組,組建了廣業公司,并于2000年9月8日正式掛牌成立。
“老、小、散、差”是廣業公司組建時企業的狀況。組建之初,廣業公司共接收了400多戶企業,其中劣勢企業227戶。企業資產總額68.4億元,負債55.4億元,總資產負債率高達81%,其中,長期虧損的劣勢企業92戶,占資產總額的34%。當年總營業收入20多億元,虧損1144萬元。面對這個存在著工業企業多、遺留問題多、職工人數多、虧損面大、虧損額大、不良資產比例大的扎堆的國有企業,如何管理運營才能實現國有資產的保值增值,才能體現國有企業的骨干作用、帶頭作用,對于剛組建廣業公司領導班子而言,這是一項艱巨的任務。
面對這樣的企業現狀,是“先退出還是先發展”,成為當時廣業公司領導班子最先要做的一項決策。經過反復爭論、大量調研、充分論證后,廣業公司領導班子統一了認識,意識到:“劣勢企業不退出經營便沒有發展的基礎,經濟泡沫不清除、經濟包袱不甩掉,企業就沒有發展后勁,在市場中就沒有競爭力。”“一退、二調、三進”的發展戰略步驟由此孕育而生。
“一退、二調、三進”,即:退,指劣勢企業主動退出經營；調,指結構調整和重組；進,以綠色環保產業為定位,大力發展主業。
由于“老、小、差”企業居多,不止住“出血口”,企業發展無從談起。為此,2001年廣業公司開始了以“退出”為重心的第一次結構調整。在廣東省委、省政府和有關部門的大力支持和幫助下,按照“有所不為,才能有所作為”的方針,狠抓劣勢企業的退出,通過采取轉讓出售、引資參股、租賃承包、債權置換、主輔分離等5種方式,把沒有市場、沒有效益、沒有前途的劣勢企業退出了經營。
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為確保退出任務圓滿完成,廣業公司成立了退出工作領導小組,專門設立“退出辦”。同時,把劣勢企業退出作為硬性指標,列入所屬集團公司的年度經營責任書。先后制定了《關于企業關閉和退出經營的總體方案》以及七個政策指引文件。截止2006年底,廣業公司共有167戶劣勢企業退出經營,退出企業超過組建時參加清產核資企業總數的50%。妥善安置分流15973名職工(不包括政策性關閉破產的8戶煤礦企業),支付安置費用65497萬元。
遵循舍與得之哲學
綠色國企終煉成
“退出為企業創造了一個發展的條件,但是并意味著企業就能發展,這還不是企業走上良性循環的基礎,關鍵是要破除企業結構性的矛盾。只有解決企業結構性的矛盾,企業才會形成有競爭力的基本條件。”廣業公司領導班子一致這樣認為。
“業務分散、主業不突出”,是廣業公司產業結構的最大弊端,也是廣業公司最突出的結構性矛盾,成為阻礙企業謀發展的桎梏。為此,廣業公司從2001年2008年,廣業公司先后進行了三次資產調整重組。2001年第一次重組,按照專業化原則把分散的400多戶企業調整為13個一級集團,137戶企業；2003年的第二次調整重組,通過實施“三大帶動”發展計劃(即以主業帶動、以骨干企業帶動和知名產品帶動),積極采取“大集中大聯合”、“科工貿結合”、“產業和資本經營結合”等方法,把分散在十八個行業的各種資源集中到了以環保集團為板塊主體的環保裝備主業,以輕化集團為板塊主體的新型材料主業,以電子機械集團為板塊主體的電子機械主業和以粵能集團為板塊主體的清潔能源主業的四大主業中來。
廣業公司于2007年實施了第三次結構調整重組,此次調整突出環保主題,將環保產業、清潔能源產業作為優先發展的兩大主業,確立綠色環保產業龍頭企業的主業發展戰略。即,將環保產業集團和工業建設集團整合,組成新的環保產業集團,聚合污水處理、垃圾處理、煙塵處理科研設計、施工、制造、投資、運營資源和力量,打造廣東省內最具規模和實力的專業環保集團公司；同時,通過對內整合資源,全力打造廣東省燃料能源配送中心,成功合作投資一批重點能源建設項目,為建設廣業清潔能源主業奠定發展基礎。
廣業公司相關負責人指出,隨著三次結構調整重組的漸進推進,實現了廣業公司的資產重組從推進存量資產向戰略發展產業積聚轉變,公司內的整體合力和凝聚效應被逐步釋放和迸發出來。2008年8月環保集團整體拿下廣東省東西北67個污水處理設施建設、運營項目,成功問鼎廣東最大水務公司,就有力地證明了這一點。
事實也表明,在“退、調、進”的道路行進上,廣業公司收獲了良好的經濟效益,連續九年被省政府主管理部門考核評定為“優秀”。2009年廣業公司班子以及下屬輕化集團班子還被廣東省委組織部、省國資委黨委評為“四好班子”。
瞄準新時期突圍之路
大型綜合國企航母揚帆
廣業人也認識到,“退、調、進”的發展道路,為廣業公司贏得了新生,積累了發展的基礎,但這種新生在很大程度上是建立在資源稟賦和傳統發展模式上獲得的,這種發展模式還很不健康、不科學、不利于企業的可持續發展。尤其是在我國正處于社會戰略轉型期,廣業公司需要一種新的發展模式來引領企業走上科學的、可持續的發展道路。廣業公司需要一場新變革。
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面對新的發展時期,廣業人開始重新審視這個企業,其中令他們憂心忡忡的一點是:廣業公司作為以工業為主體的企業,貿易比重過高,這是企業“不能承受之重”。
數據顯示,2008年廣業公司全系統的營業收入中,貿易業務占了總額的75%,貿易業務所占的流動資金達約占66%。在對位居貿易種類前23位業務的統計分析后,發現這些貿易業務僅占全系統利潤總額的5%。作為一個主業為工業實業類的企業而言,將企業發展的“血液”輸入到一個充滿風險的貿易領域,無疑是將企業置于危險之地。這種危險處境在金融危機深化的2009年被放大,作為身處于廣東省內的廣業公司,影響不可避免。貿易比重過大而產生的風險,已成為高懸于廣業公司頭頂上的“達摩克利斯之劍”。
“靠資產處置獲取現金、靠股權收益確保利潤、靠貿易做大規模和以滿足考核目標為經營的傳統發展模式和路徑依賴”,顯然是不可持續的。廣業公司面臨著企業發展的新拐點,轉變企業發展方式,調整企業“業務結構、盈利結構、資本結構”的構成,已箭在弦上,不得不發。
今年初,新履任的董事長呂業升拋出了歷經5個月調研而形成的研究報告《廣業突圍》,透徹地指出了廣業公司的發展困局,“發展的基礎還不牢固,經營規模的貿易依存度過高,業務結構性矛盾制約發展的速度和質量；資產獲利能力不強,資本帶動力不足,資本運作的能力和水平有待提高……”
“突圍,是壓力狀態下的選擇,是基于現實的壓力與困局,著眼于未來新的空間與希望的主動作為。”呂業升這樣解釋他對“突圍”的理解,也是這樣去“主動作為”。
“主動作為”,通俗而言就是主動變革。變革就是要摒棄那些與企業經濟發展不相適應的部分,吸納和創新適應企業參與市場競爭的部分。通過變革,實現廣業公司的持續發展、科學發展,成為廣業新領導班子的一致共識。
廣業新班子一致認為,“實現企業持續發展,是落實科學發展觀的體現。看實踐科學發展觀,就看是否推動轉變發展方式,是否主動調結構。”為此,轉變發展方式,主動調結構,成為廣業公司新的中長期發展規劃的主基調。在此基調下制定了,“一年強基礎,二年調結構,三年新跨越,四年促轉型”的戰略目標,以轉變方式為核心,以調整結構為重點,調整優化“三大結構”,提升完善“三個模式”,將廣業打造成一個“以環保為主業、資本控制、控股經營的大型綜合企業”的企業發展新戰略。
根據企業新戰略,廣業公司對企業四大主業進行了調整,通過對企業利潤的貢獻率,市場的占有率、產業的成長性等多種因素的綜合考慮,四大主業從過去的“環保工程裝備、清潔能源、新型高效材料、電子機械設備”,調整為“以環保產業、燃料能源產業、礦產資源產業、現代服務產業”四個主業。此次主業產業的調整,使企業發展更符合整個社會經濟發展方向,符合我國產業結構的調整方向。
實現跨越式發展
“三駕馬車”強力推動
如果說“投資、消費、貿易”是拉動中國經濟發展的“三駕馬車”,那么“資本運作、產業投資、科技創新”則是拉動廣業未來轉變發展方式和結構調整的“三駕馬車”。2010年3月16日,廣業公司召開了資本經營工作大會,會上討論研究了《企業上市三年工作規劃(2010-2012年)》。規劃的推出意味著,廣業將借助“資本市場”,轉變企業發展方式,實現企業產權多元化,加快推動企業的結構調整和產業轉型,以及漸進扭轉企業從過去發展依靠貿易、依靠資產變現的模式,通過資本運作,實現企業跨越式發展。
根據《規劃》,廣業將“按照統一、分類引導”的原則,充分利用境內外和主板、創業板“兩個資本市場”,采用借殼和IPO兩種形式相結合的方式,努力實現兩年擁有2-3家上市公司的工作目標。廣業公司經過9年多的發展,旗下蘊藏著許多待開發的“富礦”,為打造“廣業系”提供充足的資源,如宏大爆破公司民爆產業、投資集團油品產業、環保集團的污水處理產業、云硫集團的礦業產業等,綜合起來有8個左右。其中宏大爆破公司和投資集團將率先突圍,將分別成為廣業首個IPO上市公司和借殼上市公司。
自主創新是轉變經濟發展方式的核心推動力。廣業公司有著充足的科技創新力量,旗下有環保、建材、工程爆破等11家省級科研院所。為了充分驅動企業蘊含的科技力量,激發科研院所自主創新的熱情,廣業公司近期召開了以“自主創新”為核心的科技創新大會。會上推出了《廣業公司關于進一步加強自主創新能力建設的指導意見》以及7個配套實施辦法,以制度推動自主創新建設。“1+7”政策文件體系的推出,將為自主創新創造良好的生長環境,使自主創新成為企業發展核心推動力,進一步加快廣業公司轉變發展方式步伐。
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在加快科技創新制度體系建設的同時,廣業公司還積極探索加速科研成果的轉化模式和建設企業性的科技“孵化器”。即選擇有前景、有市場的科研成果,通過引入社會風險投資機構、廣業公司風險機制扶持、科研院所的科研團隊持股的方式,使科技創新與風險資本進行聯姻,構建一個成果孵化、產權多元化、成果產業化的發展模式；建設一個占地面積達千畝的集研究開發、成果轉化(孵化)的產業園區,集中建設科研院所中試基地、集中規劃建設所屬的科研成果產業化基地,園區選址正在進行中。
+訪談
叩問“突圍”之深意
在成立10周年之際,廣業公司果敢地選擇了“突圍”作為廣業公司轉變發展方式的戰略布局。其背后的根源在于何處,具體內涵是什么?近日,本報專訪了廣業公司,一探其中的奧秘。
南方日報:按過去十年發展的情況來看,廣業公司已經交出了一份滿意的答卷。為何現在提出“突圍”?這個“圍”指的是什么?
廣業公司:廣業公司經過近十年的改革發展,取得了不容抹煞的成績,為今后的發展打下了非常好的基礎。但我們也要看到,我們在發展中積聚了不少結構性的問題,這些問題在障礙著公司的持續發展。在發展的把握上形成了路徑依賴。存量資產盈利能力不高,新培育的主業盈利模式尚未成型。資本結構脆弱,削弱了發展的動力,業務結構的畸型讓風險如影相隨,企業文化中的市場特點、效率要求及效益導向還有待強化。當我們在為與自己的縱向對比的成績而稍感安慰時,卻驀然發現,我們處在一個充滿變化的市場環境中,旁邊竟千帆掠過,前面已萬木蔥蘢。
于是,廣業怎么辦?下一步怎么走?省委省政府把一百多億資產交給我們,近2萬員工在跟著我們。市場處處危機,機遇稍縱即逝。我們看到公司管理層和員工對未來充滿期待的眼神中讀出了兩個字:“突圍”。
“突圍”的詞典釋義是“突破包圍”。在解放戰爭時期,我黨有兩個成功突圍的著名戰例。一是中原突圍。另一戰例是挺進大別山。所以,我們理解突圍是壓力狀態下的選擇,是基于現實的壓力與困局,著眼于未來新的空間與希望的主動作為。
南方日報:在您看來,廣業公司的發展還存在一定的不足,具體體現在哪些方面?
廣業公司:為什么要突圍?換句話說,在廣業公司和我們的隊伍中,有些什么問題障礙著廣業更好更快地發展?我們就談一點,“三個結構”的不合理損害了公司持續發展的基礎,需要我們去突圍。
“三個結構”是指公司的業務結構、資本結構和盈利結構。這“三個結構”是否合理優化,直接反映了企業發展與運營的質量,揭示企業的成長性。我們理解廣業的沿革就是一個企業結構和資產不斷重組的過程,這個過程中因為側重點的原因導致對這“三個結構”的忽略。但這“三個結構”如再不以一種緊迫感來調整和優化,廣業的持續發展不僅難以為繼,已經出現的風險會損害我們生存的基礎。
就拿業務結構來說,我們的四大主業是一個很好的構思。但經過九年的打造,目前仍處在打造雛形的地步,規模和盈利能力還沒打造出來。作為一個以實業為主的工業類企業,在我們的營收規模中,貿易卻占了非常大的比例。
南方日報:“突圍”的目標是什么?接下來更重要的就是怎么突圍了?
廣業公司:我們的目標是夯實持續發展的基礎,強化持續發展的動力,促進科學發展,持續發展。實現“一年強基礎,兩年調結構,三年新跨越,四年促轉型”,使出資人滿意(省委省政府及出資人代表省國資委)、社會滿意、員工滿意、自己滿意。
我想突圍途徑也已經很明確了。省委全會已為我們如何組織突圍指明了方向,即以轉變發展方式為核心,突出“三促進一保持”這個重點。具體到咱們廣業實際,就是:以轉變發展方式為核心,以調整結構為重點。調整優化“三個結構”,提升完善“三個模式”。加強統籌,做實主業；資本引領,發展提速；嚴格管理,激活存量；夯實基礎,強化動力；轉變作風,扎實推進。
+樣本
62座污水處理廠
產業規模達
199.6萬噸/日
目前,省內東西北地區污水處理項目是廣業公司環保主業發展的產業基礎,已簽約的62座污水處理項目產業規模199.6萬噸/日污水處理能力。目前已開工的50座污水處理廠BOT項目中,其中39個項目已完成環保驗收,22個項目已于9月正式運營。
廣業公司表示,將繼續抓好為期3個月的污水項目竣工運營攻堅戰,由領導班子成員分片聯系和督辦各地市污水項目環保驗收和運營收費工作,力爭在7月底前全面完成已開工項目的環保驗收,8月份開始運營收費,9月底前全面完成已開工配套管網的工程建設和移交,并確定管網投資回收時點,盡早發揮項目的社會效益和經濟效益。
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+數據
組建之初,廣業公司共接收了400多戶企業,其中劣勢企業227戶。企業資產總額68.4億元,負債55.4億元,總資產負債率高達81%,其中,長期虧損的劣勢企業92戶,占資產總額的34%。當年總營業收入20多億元,虧損1144萬元。
廣業公司今年上半年主要經營成果和財務指標完成情況:實現營業收入110.77億元,同比增長32.77%,其中四大產業營業收入97.38億元,占全系統營業收入的87.91%,增長為39.13%；實現利潤總額3.31億元,同比上升25.95了%,其中四大產業實現利潤總額2.73億元,占全系統利潤總額的82.48%,同比增加1.44億元,增長111.27%；實現凈利潤2.80億元,同比上升了35.01%。
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